Русская поговорка гласит: «Одна голова хорошо, а две лучше». Так ли это на самом деле? Один человек всегда подвержен предрассудкам, основанным на прошлом опыте. Но действительно ли групповое решение, полученное в споре, разумнее? К сожалению, довольно часто оказывается, что две головы лучше только если они работают по отдельности. Мы решили описать явления, которые происходят при каждом групповом обсуждении и заметно влияют на правильность полученного решения.

Люди объединяются в группы для получения более объективного и правильного результата:

  • группа присяжных, особенно распространенная в судах США
  • Верховный суд США, состоящий из 9 человек
  • партийные объединения
  • советы директоров компаний

Эффективность группового решения не всегда одинакова и зависит от вида задачи.

Разделимая задача

Такую задачу можно разбить на несколько подзадач и назначить ответственных. Результат для разделимых задач зависит от правильности распределения работы, соответствия квалификации члена группы.
Например, менеджер продает, юрист составляет договоры, курьер доставляет, техник ремонтирует.

Неразделимые (унитарные) задачи

Такие задачи не могут быть разделены на несколько и решаются только совместно.
Например, выталкивание машины или принятие решения об инвестировании.

Этот вариант групповой работы значительно интереснее и делится на подтипы. Величина вклада отдельного участника может значительно различаться.

— Суммарная (аддитивная) задача

При таком виде задачи все члены группы выполняют одинаковую работу. Итоговый результат равен сумме результатов каждого участника группы. Например, рев болельщиков на стадионе или перетягивание каната.

В этом случае действует принцип социального расслабления. При увеличении группы каждый последующий будет чувствовать меньше ответственности и станет работать хуже, позволяя себе расслабляться.
Например, 4 человека выкопают яму не в 4 раза быстрее, чем один.

— Конъюнктивная задача, эффект «слабого звена»

При такой задаче результативность зависит от наименее подготовленного участника. Команда альпинистов в связке взойдет на гору со скоростью самого медленного. Групповой результат снижается до качества работы слабейшего.

— Дизъюнктивная задача, эффект «сильнейшего»

При таких задачах скорость работы группы равна скорости сильнейшего.
Например, при совместном разрешении математической задачи. Самый выдающийся будет доминировать и подтягивать до своего уровня остальных членов группы, сообщая им решение.

Группа сможет получить лучший результат только ориентируясь на сильнейшего, но на практике не всегда происходит именно так. Любому человеку всегда сложно признать собственную неправоту, мы всегда упрямо отстаиваем свои собственные взгляды. Мы не соглашаемся даже с очевидно правильным решениям из риска потери авторитета и работа в группе при работе над дизъюнктивной задачей оказывается наименее результативной.

Какие законы психологии ухудшают результат при групповой работе?

Социальный контроль

В 1913 году французский профессор Рингельман проводил опыты с перетягиванием каната и поднятием тяжестей. Результат работы команды всегда оказывался ниже, чем сумма результатов участников.

Описанное ранее ухудшение результативности отдельного человека при росте группы называется эффект Рингельмана. Чем больше человек включено в работу, тем меньше производительность труда. Каждый член группы чувствует снижение ответственности. Снижается мотивация, собственные усилия перестают быть решающими.

Влияние меньшинства

В 1969 году Московичи, Лейдж и Наффрешу провели эксперимент по влиянию меньшинства на большую группу. В ходе исследования нужно было отличить синий слайд от зеленого. Когда подставные участники не сомневались и занимали твердую и согласованную, пусть и очевидно неверную позицию, с ними соглашались в несколько раз чаще. Когда подставные участники сомневались перед неверным ответом, такая закономерности практически пропадала.

Огруппление мышления

У групп без связи с внешним миром вырастают стремление к согласию, конформности, появляется экстремально высокая лояльность и склонность к защите своей группы. Именно этот эффект наблюдается в религиозных организациях, сектах или при закрытом типе политического устройства, например, в Северной Корее.

Самые распространенные признаки группомыслия:

  • иллюзия неузвимости
    каждый член группы чувствуют свою особенность, чрезмерно оптимистично оценивают свое будущее и принимают необоснованно рискованные решения
  • презрение к логике
    члены группы презирают рациональные рассуждения, жестко пресекают недоверие к идеологии группы
  • вера в свою моральность
    люди безоговорочно, без рассуждений, верят в моральность своих действий и правильность идеологии
  • отрицание советов
    любые советы и иные мнения воспринимаются как вредные, нечлены группы считаются злобными, слабыми и глупыми
  • давление на несогласных
    на сомневающихся или нечленов группы оказывается давление, требование подчинения
  • иллюзия единодушия
    все решения принимаются единогласно, без обсуждений, мнение лидера, авторитета не подлежит сомнению
  • самоцензура
    чтобы не стать исключенным из группы, участники контролирует свои действия или высказывания
  • появление «защитников умов»
    самопроизвольно появляются «защитники умов», которые защищают группу от внешней информации, от сомнения в правильности единой идеологии

Как защититься от неверных решений, если налицо огруппление мышления

  • Лидеры мнений должны стимулировать дискуссию, здоровую критику, внесение предложений.
  • Личные позиции и предпочтения одного лидера не должны полностью закрепляться.
    Например, в японских фирмах при обсуждениях сначала высказываются более низкие по рангу, а затем более старшие. Именно так никто не боится открыто высказать несогласие с влиятельными руководителями.
  • Необходимо создавать более мелкие группы со своими лидерами, чтобы каждая из них разрешала вопрос по своему.
  • Члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях
  • Нужно приглашать сторонних экспертов или квалифицированных коллег для высказывания мнения, но совпадающего с групповым.
  • Требуется создание «адвоката дьявола», участника обсуждения, который должен отстаивать позицию несогласного.

Человек по натуре социален и его решения всегда подвергаются социальному контролю и влиянию. Мы всегда сравниваем свои поступки с окружающими и стремимся к одобрению и положительной оценке. Даже неосознанно подвергаясь коллективному мышлению, мы защищаем вместе с группой даже чуждые идеи.

Групповая поляризация

При групповом обсуждении участники усиливают свои позиции по важным вопросам. Правые становятся ультраправыми, левые ультралевыми. Причем, чем менее нейтральна была изначальная позиция, тем более резкой она становится при обсуждении. Именно поэтому в группе принимаются более рискованные решения.

 В 1961 году американский психолог Джеймс Стоунер провел следующий эксперимент. Исследуемым было предложено разрешить несколько приближенных к реальности проблем-задач, выбрав один из вариантов ответов. Затем участники обсуждали проблему вместе и снова выбирали решение. Оказалось, что самостоятельно участники выбирали более консервативные варианты, направленные на сохранение стабильности. После групповой дискуссии выбирались варианты рискового поведения. Стоунер назвал это явление «сдвигом к риску».

В 1969 году исследователь Московичи подтвердил это явление. Но оказалось, что в при обсуждении одновременно происходит и поляризация и схождение мнений.

Мнения участников дискуссии расходятся, если нарушается хотя бы один из следующих критериев:

  • участники обсуждения имеют одинаковый статус
  • обсуждаемая задача нейтральна и результат обсуждения не важен для участников
  • у участников нет определенного мнения по вопросу, поэтому нет дискуссии

В 1970 году Майерс и Бишоп подтвердили эффект поляризации при обсуждении расовых проблем среди учащихся, среди которых были нейтрально настроенные и расисты.

В 2002 году фирма SIA исследовала поляризацию в интернет обсуждениях. Эффект поляризации мнений был даже выше, чем в реальной жизни. Когда «в интернете кто-то не прав», люди начинали высказывать такие резкие суждения, которые не позволили бы сказать в лицо. «Троллинг» действительно работает.

В 2007 году Лейджервуд и Чейкен исследовали поляризацию политических мнений. В дискуссии участвовали представители республиканской и демократической партий, после чего каждый участник выражал более полное согласие со своей группой и несогласие с оппонентами.

Очевидно, что именно на эффекте поляризации мнений построены политические телевизионные шоу, в ходе которых даже подготовленные участники начинают высказывать все более резкие мнения, даже если не собирались этого делать.

Маятниковый эффект эмоционального состояния

Общий настрой группы циклично меняется. Частота колебаний при этом зависит от значимых для группы событий.
Например, получение оплаты/неполадки оборудования.

Так, В.В. Бойко, А.Г. Ковалев и В.Н. Панферов определили, что события производственной жизни, имеющие положительный смысл для большинства членов группы, способствуют подъему настроения, а события производственной жизни, имеющие негативный смысл для большинства членов группы приводят к спаду общего настроения.
Например, резкий подъем общественного настроения был зафиксирован в день получения зарплаты, а неполадки в работе оборудования, сбои в поставке сырья или аварии ухудшали общий настрой.

Динамика настроения зависит от следующих факторов:

  • степени занятости работников в течение рабочего дня: чем больше занятость и меньше простоев, тем лучше настроение
  • стиля управления, применяемого непосредственным руководителем: авторитарные приемы управления не способствуют повышению настроения
  • времени суток и дня недели: в конце рабочего дня и недели настроение работников ухудшается, поскольку накапливается усталость
  • уровня дисциплины труда в коллективе: чем выше дисциплина труда, тем лучше настроение и эмоциональное состояние работников
  • сложившейся системы взаимоотношений в группе, уровня конфликтности или сплоченности: чем выше уровень конфликтное тем хуже настроение работников

Не смотря на очевидность этого эффекта, он часто не учитывается руководителем при управлении группой.

Несовпадение эмоционального воздействия с эмоциональным состоянием группы может вызвать парадоксальные реакции.
Например, в группу хмурых и подозрительно настроенных рабочих приходит веселый и оптимистически настроенный начальник участка. Неучет им эмоционального состояния работников может вызвать нежелание выполнять срочное задание, вплоть до отказа.
В этой ситуации руководителю следовало вначале определить эмоциональное состояние группы, изменить его – повысить настроение, и только затем обращаться с просьбой или распоряжением о выполнении задания.

Эффект волны

Идеи и мнения волной передаются от носителя окружающим. Например мода, кулинария.

Феномен разрушения процесса

«Разрушение процесса» происходит, когда наиболее компетентный участник сначала пытается убедить группу согласиться, но его не понимают, отвергают, а группа обсуждает и принимает неверное решение.

Почему мнение компетентного и опытного специалиста отвергается:

  • группа не выясняет, кто обладает квалификацией и опытом именно в этой проблеме
  • компетентный сотрудник может иметь невысокую должность и низкий социальный статус
  • компетентный участник не может пойти против мнения большинства и молча скрывает свое мнение
  • участники группы привыкли не слушать друг друга
  • в группе есть несколько лидеров, которые обсуждают проблему, пока остальные отмалчиваются

Неспособность поделиться информацией

Члены группы не склонны делиться и объединять имеющуюся уникальную информацию.

Когда ни один участник обсуждения не является узким специалистом по проблеме, требуется знание «общей картины», объединение информационных ресурсов, но на практике этого не происходит. При обсуждении участники опираются только на общие, известные каждому факты.

В качестве доказательства можно привести следующий эксперимент 1985 года, проведенный Штассером и Титусом. Группа объединяется для обсуждения кандидатуры на должность, и каждый член группы получает какую-либо информацию о положительных и отрицательных качествах кандидата.

Вариант 1. Общая информированность.

Каждый член группы получает одинаковую информацию о положительных и отрицательных качествах

  участник 1 участник 2 участник 3 участник 4
+ A B C D E F G H A B C D E F G H A B C D E F G H A B C D E F G H
I J K L I J K L I J K L I J K L

В условиях общей информированности кандидат признается подходящим.

Вариант 2. Разделенная информация.

Каждый член группы получает разную информацию о положительных качествах и одинаковую об отрицательных.

  участник 1 участник 2 участник 3 участник 4
+ A B C D E F G H
I J K L I J K L I J K L I J K L

В ходе дискуссии участники больше обсуждают общие отрицательные качества, а различающейся информацией друг с другом не делятся. Кандидат признается неподходящим.

Как группе объединить усилия? Сделать разных членов группы ответственными за разные виды информации.
Например, в семейной группе один отвечает за прием гостей, а другой за оплату счетов. Или при сборке готового изделия нужно сделать каждого человека ответственным именно за свою часть работы. Таким образом, когда все заранее знают, кто за что ответственен, люди больше прислушиваются к чужому мнению и лучше воспринимают уникальную информацию.

Несоциальные, необщающиеся группы

Когда задача простая и индивидуальные усилия могут быть оценены, она будет быстрее выполнена в присутствии других людей.
Например, занятие в спортзале.
Если задача сложная, то результат работы снизится, окружающие будут отвлекать от размышлений и решения проблемы.
Открытые офисы противопоказаны для людей умственного труда с индивидуальными проектами.

Когда индивидуальные усилия не оцениваются, а решающее значение имеет результат работы группы, всё наоборот. Простые задачи разрешаются хуже, а сложные лучше.